Ергодизайн може да бъде успешен пример за умна фабрика, която е модернизирана и дигитализирана. Вече 25 години Слави Славов ръководи компанията, която предлага качествени мебели на българския пазар. Днес до него редом застава и дъщеря му Симона, която е второ поколение в семейния бизнес
Двамата в тандем успяват да развиват успешно компания, която е сред пионерите в мебелния бранш в България и Европа, защото инвестират в софтуер и високи технологии, за да постигат автоматизиране на производствения процес.
Кои са ключови за бранша моменти, на които сте свидетел и няма да забравите?
Може би най-много у мен се е запечатала кризисната 2009 г. Помня, че за периода 2003-2004 г. всички мебелни фабрики започнаха да се развиват по-бурно. Тогава не бяхме толкова модернизирани и оптимизирани. Когато дойде кризата през 2009 г., при нас например работеха 138 души. Предприехме действия по оптимизация и съкращение на персонал едва в средата на годината, защото условията бяха наистина изключително тежки. Банките вдигнаха много лихвите, пазарът на мебели се сви. Повечето мебелни фирми бяхме теглили кредити за разрастване на машинния парк и обновяване на сгради. Изведнъж всичко рязко тръгна надолу и изпитахме последствията на кризата. Кризите обаче са учител и сега сме много по-подготвени.
Разкажете малко повече за своя път и кариера в бранша, как започна всичко?
Стартирах случайно в бранша в далечната 1996 г. В Русе имаше 2 завода, които произвеждаха тръбна мебел – най-вече масички. Започнахме да произвеждаме подобни и да ги продаваме в Румъния и Сърбия. Тогава точно се случи хиперинфлацията, сделките се правеха във валута, защото левът се обезценяваше бързо. Когато нещата се поуспокоиха, започнахме да правим обзавеждане за магазини, пак тип тръбна мебел. Понеже ни трябваха рафтове от ПДЧ, но нямаше кой да ни ги произведе, си купихме първите машини и всичко започна оттам. А ето че сега сме дигитализирахме и говорим за Индустрия 4.0. Учехме се на принципа проба-грешка и се развивахме в движение.
Имате ли служители с дълъг стаж, които са ви останали лоялни през годините? Как постигнахте тези отношения с екипа във време, когато хората сменят непрестанно месторабота и се заговори за дигитални номади?
При нас работят около 15 души с над 15 г. стаж. Счетоводителката например е от 1997 г. в компанията. Опитваме се да сме лоялни един към друг, да споделяме всичко с екипа. Да поемаме заедно отговорности и да ги изпълняваме. Така смятам, че им печелим доверието и служителите стават един отбор с нас.
Браншът в последните години не е атрактивен за младите хора. На какво се дължи това и как може да се преодолее този проблем?
Ще дам пример – при нас в производството на корпусна мебел е малко по-интересно за младите хора. Можем да ги мотивираме по-лесно, имаме тъч скрийн монитори и модерни машини. Но за сравнение при тапицираните мебели е нужен ръчен труд и там е по-сложно да успеем да включим активно младите. Понякога се налага и да преодолеем различията между по-възрастните и по-младите – защото има случаи едните да не допускат другите. Трябва да ги научим да предават опита и да не ги приемат за конкуренция. За да успееш във всеки бранш, е нужна и вътрешна мотивация – да си упорит, да преследваш целите си. Което днес се забелязва все по-рядко. Имаме примери на наскоро завършили ученици, които започват работа при нас, но в някакъв момент губят ентусиазъм и не поемат никакви иницаитиви.
Как се подготвят кадри за мебелното производство и кога трябва да започне това?
Ще дам пример – бяхме взели 6 ученици от Професионалната гимназия в Русе на стаж при нас. Установихме, че един от техните преподаватели ги мотивира изключително много. Голяма част от тях се записват да учат в гимназията, защото се влиза лесно и нямат представа какво иска да правят след завършването. Първата стъпка е учителите да са ангажирани, да водят младежите по предприятия, да им показват софтуерни програми и така ги запалват за професията. Освен това е важно директорите на тези професионални училища да са активни, да работят с бизнеса. Защото ми се е случвало да им предлагам машини, които да използват за практика в училища и те да ми отказват, защото просто не им се занимава.
Бизнесът също трябва да инвестира много сериозно в дуалното обучение, за да мотивира младите хора да започнат кариера при нас. Важно е да отбележа, че за малките фирми като нашата е наистина трудно, защото често нямаме необходимия ресурс от хора, които да обучават тези деца.
Какви са най-големите трудности, с които БКДМП, а и индустрията трябва да се справи в спешен порядък?
Проблемът с дървесината пречи на всички фирми в брнша. Всички се опасяваме, че заради високите цени на суровината у нас в един момент ще станем неконкурентноспособни на пазара. Важно е да увлечем и млади хора, които да участват активно както в бизнеса, така и в живота на Камарата.
Кои са постиженията, с които можем да се гордеем в дървообработващата и мебелна индустрия?
Смятам, че браншът започва активно да внедрява високи технологии и да се цифровизира. Мога да дам пример с нашата фирма и да кажа, че това което успяхме да постигнем – фабриката е изцяло модернизирана и дигитализирана, малко предприятия в сектора в Югоизточна Европа могат да се похвалят с това. Отне ни 5 години, но усилията си струваха. Разбира се, че имаше съпротива, но постепенно нещата се случиха. Говоря непрекъснато със служителите, че не бива да мислят твърде схематично, а трябва малко да излязат от коловоза. Да следим тенденциите и да се развиваме – това е пътят на целият бранш.
Интервю за Браншовата камара на дървообработващата и мебелната промишленост
Браво